In dit artikel vertel ik iets over vergaderen, en geef tips om deze efficient te laten verlopen.

Vergaderen

Managers besteden, zo wijst internationaal onderzoek uit, gemiddeld 40% van hun tijd aan vergaderen. Voor het topmanagement ligt dat zelfs op 75% tot 80%. De Nederlandse werknemer is gemiddeld een kwart van zijn werktijd kwijt aan overleg...

Binnen alle organisaties wordt vergaderd. Indien de vergaderdruk binnen een organisatie als hoog wordt ervaren, kan dat een aanwijzing zijn dat de verantwoordelijkheden binnen de organisatie niet eenduidig zijn belegd. Overleg verwordt zo tot een middel om je in te dekken.

We hanteren de volgende definitie voor een overleg:
Een overleg is een gezamenlijke en functionele bespreking, met als doel, een besluit te nemen, dat bijdraagt aan het behalen van de organisatiedoelstellingen.

Overleggen is een manier om besluiten te nemen, waarbij degene die een beslissing wil of moet nemen anderen daarbij betrekt. Dat kan zijn omdat die anderen over meer kennis en/of inzicht beschikken, maar ook omdat die anderen (kunnen) worden geconfronteerd met de gevolgen van de te nemen beslissing.

Vergaderdruk

In veel organisaties, wordt vergaderdruk als een last ervaren. Natuurlijk zullen er altijd besluiten moeten worden genomen. Echter managers die toch al een substantieel deel van hun tijd kwijt zijn aan vergaderen, besteden ook nog eens veel tijd aan de voorbereiding van overleggen: het doorlezen van stukken.

Hoe kan de vergaderdruk verminderd worden?

De invoering van procesmanagement, de aanwijzing van proceseigenaren en het laag in de organisatie beleggen van verantwoordelijkheden kan vergaderdruk doen verminderen en daarnaast de transparantie van besluitvorming verhogen. In aansluiting op de verschuiving in verantwoordelijkheden, kan vergaderdruk verder worden verlaagd door overlegmomenten waar mogelijk te vervangen door e-mail en intranet. Ook sociale media zoals Yammer kunnen hiervoor worden ingezet. Daarnaast kan de invoering van een vergaderetiquette zorgen voor een verdere vermindering van het aantal overlegmomenten.

Indien een organisatie de behoefte heeft de efficiëntie van overleggen te toetsen, dan kan een een business analist door middel van een onafhankelijk onderzoek de overlegstructuur van een organisatie(onderdeel) of individu doorlichten om te komen tot een advies voor een nieuwe overlegstructuur.

Om het besluitvormingsproces binnen een organisatie efficiënt en transparant te laten verlopen, kan de invoering van een generieke besluitvormingscyclus helpen. In onderstaande tabel zijn de zes fasen voor een besluitvormingscyclus beschreven.

Overlegstructuur

Een overlegstructuur is de opbouw en organisatie van het overleg tussen bepaalde personen, organisatieonderdelen en/of instanties. Deze structuur wordt bij voorkeur zodanig opgezet dat communicatie zo simpel en efficiënt mogelijk verloopt, dat het aantal overlegmomenten kan worden geminimaliseerd.

De meest gebruikte manier om de overlegstructuur vorm te geven, is via het linking pin principe, van Rensis Likert. het linking pin principe gaat uit van een verbindende schakel tussen de verschillende hiërarchische niveaus binnen een organisatie. Een manager leiding geeft aan een groep medewerkers. Vanuit deze rol wordt er vaak werkoverleg met hen gevoerd. Tegelijkertijd maakt deze manager deel uit van een groep managers hoger in de hiërarchie.

Tussen deze twee groepen vormt de manager de linking pin, de tussenschakel. Het effectief functioneren van dit model is afhankelijk van de frequentie waarmee informatie wordt doorgegeven, het tijdstip waarop, het soort informatie dat wordt verstrekt en de wijze waarop de leidinggevende invulling geeft aan de informatiedoorstroming.

In dit artikel vertel ik iets over vergaderen, en geef tips om deze efficient te laten verlopen.

Tips voor effectief vergaderen

Hoe meer je gefocust bent op resultaten, des te groter is je hekel aan overleg…deze conclusie werd getrokken door onderzoekers van de University of North Carolina. Sterker nog, ze beweren dat mensen hun werk niet eens leuk vinden, als de vergaderdruk te groot word.

De volgende tips kunnen helpen om het aantal en de duur van de te houden vergaderingen te reduceren. Veel organisaties stellen hun eigen vergaderregels op, propageren deze actief via posters, agenda's, e-mail, kaartjes, trainingen, etc dit alles om de aanwezigheidsdiscipline en vergaderethiek te vergroten.

Bij het opstellen van van eigen vergaderregels kan je gebruik maken van onderstaande lijst:

Voorbereiding

• Is de vergadering werkelijk noodzakelijk of volstaat een e-mail of een telefoontje?
• Kan de vergadering door een medewerker uit je team worden overgenomen? Zo ja ga er niet zelf heen.
• Zit de vergadering voor op een manier die je zelf ook graag ziet van anderen.
• Bereid je voor.
• Vertel de deelnemers welke voorbereiding vereist is en distribueer eventuele stukken. Niet voorbereid: dan ben je niet welkom.
• Laat ieder ingezondenstuk wat langer is dan 2 pagina’s, vergezellen van een ‘oplegnota’. Een oplegnota belicht in het kort de belangrijkste punten uit het achterliggende stuk en maakt duidelijk wat precies van de beslisser verwacht wordt. Aangegeven moet worden:
  • Aanleiding: waarom (in enkele regels) wordt de nota/brief (nu) voorgelegd.
  • Kernpunten: zeer beknopte verwoording (1 alinea) van de kern van het stuk.
  • Beslispunten/advies: Waarmee wordt gevraagd akkoord te gaan en wat is het concrete advies.

Tijd/Snelheid

• Te laat voor een vergadering of niet komen opdagen zonder af te melden: € 2.50 in een pot voor een goed doel of ten behoeve van afdelingborrel.
• Minimaal 5 minuten tussen twee vergaderingen in plannen.
• Maximaal 3 vergaderingen achter elkaar (rekening houdend met de 5 minutenregel)
• Bereken de kosten van een vergadering.
• Budgetteer vergadering en laat deelnemers tijdschr
• Maximale duur van 1,5 uur per vergadering.
• Begin op tijd en eindig op tijd (of nog beter: eerder).

Attitude of houding

• Indien deelnemers en vergadering frustreren, dient de voorzitter ze daarop te wijzen.
• Indien deelnemers afdwalen van het onderwerp, dient de voorzitter ze daar op te wijzen.
• Heb je geen toegevoegde waarde in een vergadering: verlaat deze dan.
• Is van te voren niet bekend wat het verwachte resultaat van het overleg is, ga erniet heen (meldt je wel netjes af).

Procesmatig (besluiten)

• Leg niet meteen de nadruk op de inhoud maar in eerste instantie op het proces: wie gaat wat, wanneer en op welke wijze besluiten.
• Beperk het streven naar consensus.
• Indien een deelnemer in een vergadering iets wil bespreken, geeft hij/zij duidelijk aan wat hij/zij van zijn collega's verwacht en wat hij aan het eind van de vergadering wil hebben bereikt.

Opvolging

• Bespreek te nemen acties.
• Stuur binnen 10 minuten na de vergadering een e-mail met de actiepunten naar de deelnemers.
• Maak geen notulen, tenzij noodzakelijk
• Laat de deelnemers de vergadering waarderen met een cijfer van 1 tot 10 en vraag bij een structureel overleg standaard aan de deelnemers of de frequentie kan worden verminderd.

Notulen (alleen indien noodzakelijk)

• Beperk het verslag van een vergadering tot een besluiten-/actielijst.
• Verspreid de lijst binnen 24 uur na de vergadering.
• Geef op de besluiten-/actielijst aan:
  • Volgnummer en korte omschrijving van het besluit
  • Datum van het besluit
  • Uit het besluit voortvloeiende actie(s).
  • Naam van de actiehouder(s)
  • Tijdstip waarop de actie(s) gereed moet zijn
  • Data van tussentijdse checks
  • Hoe vaak de afhandeling van de actie(s) is uitgesteld.

Reageren?